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僅從運營者的角度講，瑞幸的確把錢給花到了刀刃上，真金白銀也的確換來了貨真價值的用戶，瑞幸所做的，也不只是簡單的燒錢。今天我們就來看一下，跑步上市的瑞幸咖啡，到底用了哪些運營套路。

流量池的概念就來源于瑞幸首席營銷官楊飛所著《流量池》。

所謂流量池思維就是要利用各種手段獲取流量，通過流量的存續(xù)運營，再獲得更多的流量，如此往復，周而復始。

流量池概念中一個非常突出的方法論就是裂變拉新，瑞幸咖啡能夠在短時間內(nèi)迅速擴張，很大程度上得益于卓有成效的裂變拉新營銷模式。

流量池思路

裂變第一步——拉新

新客戶首杯免費的活動和瑞幸的相關廣告投放、產(chǎn)品試用或其他推廣方式為其帶來一小批種子用戶。

這批種子用戶就是存量，存量用戶基數(shù)越大，下一步的裂變分享效果才會更好。

裂變第二步——分享

這是裂變過程中最重要的一步，瑞幸選擇了一個不是很高明但卻行之有效的方法：邀請好友，雙方各得一杯。

這種方式最突出的優(yōu)勢是帶有激勵機制，這種方法并不罕見，比如今年年初網(wǎng)易云課堂推出的營銷課程，就設置了二級分銷的獎勵機制，好友購買課程后自己會得到提成傭金。

但瑞幸的高明之處在于它突出了免費這一標簽，消費者往往無法對這個字眼置若罔聞，丹·艾瑞里在《怪誕行為學》里說：免費對用戶具有致命的誘惑力。如果這個過程中能把配送費也給免去的話，那么瑞幸一定能拉到更多的用戶。

最終促成用戶分享的因素有很多，但最具決定性的因素還是瑞幸的強激勵機制。

裂變第三步——裂變

裂變第三步就進入到了由存量轉(zhuǎn)向增量的過程。

通過微信的社交體系，第二步中用戶的分享被送達至朋友圈中，再由于低門檻、高收益的參與模式，實現(xiàn)了較高程度的轉(zhuǎn)化，好友完成消費之后，裂變回到第二步，實現(xiàn)螺旋式擴散的社交化裂變模式。

裂變第四步——留存

為了解決快速裂變帶來的弊端，瑞幸也花了很大的功夫進行留存，概括來講就是“高頻帶高頻”。

所謂高頻帶高頻，就是通過高頻的消費產(chǎn)品帶動高頻的消費行為。

咖啡作為飲品，跟網(wǎng)購、外賣、直播等產(chǎn)品都是高頻的消費產(chǎn)品。重點在于如何帶動用戶的高頻消費。

瑞幸采取了以下幾種方法。

促銷活動：推出咖啡錢包，買2贈1，買5贈5等

價格降級：通過短信大批量發(fā)送優(yōu)惠信息，利用價格優(yōu)勢維持用戶高頻消費

競爭激勵：推出百萬大咖活動，一周消費7件商品可參與瓜分500萬，同時用戶可以看到自己排名，通過競爭刺激用戶參與

新一輪裂變：不僅要留住用戶，還要讓用戶繼續(xù)“發(fā)光發(fā)熱”，參與新一輪的裂變。比如百萬大咖的活動就有好友組隊的功能，還有咖啡紅包功能，同樣打通了社交模式。

重點就是在每一個用戶有可能分享的地方盡可能的推用戶一把，通過多次裂變保證用戶在穩(wěn)定中增長。

這種模式就相當于當你在餓了么付款之后，系統(tǒng)會提示你分享出去出去，好友和自己均可領取紅包。

蒙牛成立之初，伊利已是乳制品行業(yè)的龍頭老大，蒙牛自知不如，于是便打出“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習”的口號，儼然一副行業(yè)老二的姿態(tài)，從而為其品牌成長爭取到了時間。

瑞幸“碰瓷式營銷”的套路跟蒙牛如出一轍。

瑞幸咖啡宣稱要在國內(nèi)咖啡市場超過星巴克，坐穩(wěn)行業(yè)第一把交椅；同時打著“反壟斷”的旗號叫板星巴克，公開發(fā)文指責其不正當競爭；還曾跟星巴克打過幾次官司。

強行將自己與星巴克捆綁在一起，蹭了星巴克的積累多年品牌與名氣，通過這種碰瓷在短時間內(nèi)提升了自己的知名度。

流量池思維將品牌定位分為三種：

對立型定位：突出與競爭對手的差異，如瓜子二手車“沒有中間商賺差價”，暗示競爭對手“有中間商”；

USP定位：著重突出產(chǎn)品某一方面的功能，如OPPO“充電5分鐘，通話兩小時”

升維型定位：避免與對手在低層次展開競爭，直接升級到一個更高的維度，創(chuàng)造藍海類產(chǎn)品市場，如常見的“XX行業(yè)開創(chuàng)者”，“重新定義XXX”等

瑞幸咖啡就是升維型定位，將其定義為全新品類的、互聯(lián)網(wǎng)的、新零售國民咖啡。

除了品牌定位，瑞幸咖啡的產(chǎn)品定位、用戶定位、運營模式等各方面也同樣明確。

比如其鹿頭的logo、強烈視覺沖擊的藍白統(tǒng)一色調(diào)、以及“這一杯，誰不愛”的sologn，明確的推廣思路通過視覺符合與聽覺符號，很容易讓消費者形成記憶點。

精準定位帶來的優(yōu)勢就是內(nèi)容場景化的精準營銷。

很多人覺得瑞幸咖啡的廣告鋪天蓋地，在電梯里、朋友圈廣告里、網(wǎng)上社交空間以及公交站等各種線下空間里，但其實瑞幸的廣告投放非常精準，廣告投放范圍基本都是以門店為圓心，半徑1.5km的區(qū)域。

這種做法的好處就是廣告送達的是同一批瑞幸的潛在用戶，即一二線的白領，通過多層次的媒介組合策略，實現(xiàn)多次重復的廣告呈現(xiàn)與線上線下場景的全覆蓋，進而達到高效轉(zhuǎn)化的目的。

瑞幸咖啡雖然發(fā)展迅猛，但發(fā)展太快總會根基不穩(wěn)，也就是在留存方面，瑞幸做的還不夠，不少朋友只是喝了基本免費咖啡之后，然后就再也沒打開過lukin coffee的軟件。

1.用戶體驗不夠

瑞幸雖然提出了“無限場景”的概念，試圖用互聯(lián)網(wǎng)來代替線下消費場景。

但它帶來的用戶體驗，并不能說服用戶放棄星巴克所象征的生活方式、社交空間、品牌形象和理念。

另外瑞幸咖啡的口感也不盡如人意，有網(wǎng)友爆料瑞幸所使用的咖啡機是瑞士雪萊 Schaerer 全自動咖啡機 Coffee Art Plus，與 711 便利店的型號一模一樣，產(chǎn)品質(zhì)量比711相差不大，但價格差異卻不小。想留存用戶，提高產(chǎn)品質(zhì)量刻不容緩。

2.消費習慣尚未養(yǎng)成、品牌忠誠度不夠

據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)目前人均年咖啡消費量僅為5~6杯，遠低于歐洲每年人均消費咖734杯的水平，也低于日本、韓國，每年人均消費約為300杯的水平。國內(nèi)像北京、上海等超一線城市，每年人均咖啡消費數(shù)量也僅在20杯上下，市場尚處于初級階段。

如今中國消費者還沒有引用咖啡的習慣，而這種習慣是需要慢慢培養(yǎng)出來的。而消費習慣尚未形成就很難實現(xiàn)我們前文所說的“高頻帶高頻”的模式，沒有足夠的消費行為也就很難提高品牌忠誠度。