過去一年里,認知被刷新了好多次了。很多知名產(chǎn)品,從外面看上去,挺厲害的。通過朋友了解,產(chǎn)品使用的技術和運營策略都粗糙要命。了解得越多,越是讓人驚訝「這樣也行?」。有時想想,是不是自己做產(chǎn)品考慮太多了,要再放開一點?
所有的產(chǎn)品都應該以項目為開始,做項目的原則就是快速完成。能做的,不能做的,給用戶說清楚,他們能理解。定好時間節(jié)點,按期交付,不要讓他們失望。
不要奢望一開始就能提供穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品,把時間花在優(yōu)化上。你不能想著一路飛奔,還要保持衣衫整齊。一邊蓋樓,一邊滅火是常態(tài)。把握好度,不要燒到自己。給一個時間期限,拿到拿到目標??焖贊M足他們并驗證需求。
人們喜歡立桿見影的事情,快速反應,滿足他們。不論是 B 端還是 C 端產(chǎn)品,都是一樣。如果你的產(chǎn)品無法滿足一小撮人的需求,就不要去期望能夠滿足其他用戶。這樣只會浪費你的用戶資源。
有分歧就有爭執(zhí),有爭執(zhí)就要有一方妥協(xié)。市場等著新功能,運營等著要做活動,產(chǎn)品上不了線,產(chǎn)品肯定承擔大部分責任。產(chǎn)品要跟多方打交道,既要把持做產(chǎn)品的原則,也要平衡產(chǎn)品短期目標與資源不匹配的矛盾。不同階段,產(chǎn)品的重心都會不同。工作中,協(xié)調(diào)好多方關系,持續(xù)推動產(chǎn)品前,按計劃上線,才是首要的。
創(chuàng)業(yè)公司,都是跌跌撞撞前行。前幾天,同事問我,產(chǎn)品今晚要發(fā)布了,發(fā)現(xiàn)個問題,怎么搞?我說,產(chǎn)品發(fā)布前發(fā)現(xiàn)有問題,并不是什么意外,就看問題大不?如果問題簡單,問下相關人,來得及改,就趕緊改,來不及就不要改了。如果問題較大,就砍掉這個功能,但產(chǎn)品還是要上線的。
你看,除了人以外,你還要跟產(chǎn)品妥協(xié)。不論你和團隊前面做了再多的努力,產(chǎn)品上不了線,就意味著你和團隊的成績?yōu)?0。考試的時候,不會因為你題沒做完,給你延長半個小時??嫉迷俨?,都是要交卷的。與自己妥協(xié),為整個團隊負責。
自從做產(chǎn)品以后,一直覺得很有壓力,這是做開發(fā)沒有的感覺。剛開始特別大,現(xiàn)在好一些,但一直都在。產(chǎn)品需要持續(xù)地迭代,你就得持續(xù)思考產(chǎn)品的各個方面。產(chǎn)品現(xiàn)在的發(fā)展處于什么階段?在市場上處于一個什么樣的位置?有沒有偏離既定的方向?市場的競爭狀態(tài)是什么樣的?產(chǎn)品應該要往哪個方向發(fā)展?中遠期的規(guī)劃是什么樣的?
做產(chǎn)品,時刻受著各方面的挑戰(zhàn)。當我感覺壓力很小的時候,做事時明顯會感到動力不足。主動性一降低,就很難去想得深,做得深,把產(chǎn)品給做好。當我感覺壓力很大,特別是壓力來自不同的方向時,會變得慌張。心態(tài)不穩(wěn),打出去的動作就容易變形。好在的是,我會給大腦設定一個在壓力表,時刻監(jiān)控自己的壓力值。當這個值過高或過低時,我都會提醒自己,先停下來緩一緩,調(diào)節(jié)一下,然后再去做事。
想想你做產(chǎn)品的壓力感覺,判斷下自己是否走心,或是用力過度。
做產(chǎn)品,很難平衡好工作與生活的節(jié)奏。因為產(chǎn)品的使用是不分工作和生活,你需要付出時間去觀察,體驗,思考產(chǎn)品。所以,能快速地在生活與工作之間進行切換也成為一種要求。
對產(chǎn)品的思考本最終反映的都是對世界和人的理解。你理解地越深,自然越能明白人們需要什么,為他們提供什么樣的產(chǎn)品。產(chǎn)品的使用場景本就源于生活,能提供為你大量的啟發(fā)點,也能拓展你的思維。
生活是為你自己,工作也是。如果你想劃清生活與工作的界限,就要考慮什么時候該做什么。這會增加你的時間成本,并不會讓你感到輕松,還會失去很多的機會。
曾經(jīng),一位地推同事跟我說,我們公司的產(chǎn)品從來不下市場,只待在公司。你來我們公司,是第一個去跑門店跟客戶做調(diào)研的。我有些驚訝,這不是產(chǎn)品應該做的事情嗎?后面,跟一些朋友溝通,發(fā)現(xiàn)很多的產(chǎn)品都沒有跑過市場,跟他們產(chǎn)品的用戶對過話。
產(chǎn)品經(jīng)理必須要站到最前線,聽到炮聲。只有這樣,你才能切身感受到戰(zhàn)場的真實情況。做物流軟件時,每個季度都會出差去物流網(wǎng)點,每次都待一個月左右的時間。給他們幫忙,當開單員去操作電腦,真正地「Eat your own food」。因此,我對網(wǎng)點物流活動的每個細節(jié)都十分了解,從收貨,開單,倉儲到裝車,發(fā)車等整個環(huán)節(jié),都一清二楚。每一個環(huán)節(jié)活動是什么樣的,有哪些人參與,用時多長時間,有哪些痛點。他們什么時候忙,什么時候不忙,忙與不忙的時候在做什么,需求有哪些變化?
坐在辦公室里,就不可能了解這么多。只能聽運營、銷售、市場人員給你講,用戶需要什么,你要做什么。你沒有足夠判斷力,去分辨他們需求的真假,輕重緩急。你還可能被他們牽著走,收到他們自己都沒想清楚的需求,做著更糊涂的設計。但你又不能有理有據(jù)地反駁他們,因為他們看到的比你多,了解得也比你多。這種情景我見過多次了。
處不同位置,想做的事不一樣,對資源的理解也不一樣。做老板呢,有一萬塊錢,肯定是想著做一百萬的生意。換誰做老板,可能都會這樣想。做員工著,就想著有多少錢做多少事情。這個倒不是說員工拿一分錢做一分錢的事情,而是兩者從不同的視角看產(chǎn)品。如果公司資源有限,什么事情都想法,肯定會出現(xiàn)資源競爭和管理的問題。
公司的資源一定是有限的,如果產(chǎn)品多了,資源一定會出現(xiàn)緊張情況,影響產(chǎn)品的持續(xù)發(fā)展。作為產(chǎn)品經(jīng)理,是要認識到資源的界線的。在這個邊界下,做得了什么,做不了什么。
老板和員式的需求都要兼顧。邊界需要突破,事情不可能都得等到資源到位再做。開了頭,上了車,大家也就有動力去做。而邊界擴張的度時刻要注意的,不能影響著核心業(yè)務的發(fā)展。
產(chǎn)品的核心業(yè)務跑起來了后,公司也會想著嘗試很多的新業(yè)務。公司的資源是有限的,分到多個業(yè)務上,平均下來可能都差不多。但要保持新業(yè)務的敏感,只要有一個業(yè)務跑出來,就可以將其它業(yè)務打包起來,輔助成功的業(yè)務,嘗試的意義也就突顯出來了。
創(chuàng)業(yè)公司,沒有什么比活下來更重要的了。不要上來想要打敗誰,取代誰做第一。對自己沒幫助,反而看不清自己的現(xiàn)狀,做著無意義的事情。
別想著設計一個強大的服務器,支持百萬人并發(fā)訪問。不知道什么能到那個點,花時間做那個純粹是浪費。先保證好百來個用戶能穩(wěn)定使用,就不錯了。產(chǎn)品都是九死一生,看不到的事情,就別意淫。真是到那個階段,不管你前期設計得如何,都被重寫。因為——
蓋爾定律:一個切實可行的復雜系統(tǒng)勢必是從一個切實可行的簡單系統(tǒng)發(fā)展而來的。從頭開始設計的復雜系統(tǒng)根本不切實可行,無法修修補補讓它切實可行。你必須由一個切實可行的簡單系統(tǒng)重新開始。
說白點,就是寫了也用不上。畢竟,這事我經(jīng)歷過。
自己提出一個觀點或方案,然后找到其漏洞,再反駁掉前面的。如此往復,最后的方案肯定是漏洞最少的。我把這個過程叫互搏。
產(chǎn)品設計中,我經(jīng)常使用這個方法。假設一個方案,發(fā)現(xiàn)其中的漏洞,然后修正,再去查找漏洞。訓練過程很痛苦。堅持一段時間,對比以前,會明顯看到思維縝密性的提升。
除了產(chǎn)品設計,我會將其應用到產(chǎn)品其它工作中。訓練次數(shù)足夠多,你就能從中間總結(jié)要點,提供共性要點,列個清單。不必每次一輪輪反駁,對著清單,逐條檢驗,看自己是不是做到了,這也是審視的過程。
對產(chǎn)品經(jīng)理來說,談到溝通能力時,更多指的是如何說服別人做某一件事。
產(chǎn)品經(jīng)理的基本要求是,產(chǎn)品設計思路清晰,有理有據(jù),以理服人。做到這一點,已經(jīng)超越了大部分同行。然而實際的工作上,每一個人的思維方式不一樣。很多時候以理服人顯得無力,你并不能得到別人的認可。
「你說的我都知道,我現(xiàn)在就是要xxxxx」。不管方法論講得再好,說得再有理,沒有做出過成績,難以讓人心服。產(chǎn)品經(jīng)理的工作本來就很難量化,想要得到別人認可,尤其是想被市場認可,最好的方法是拿出成績說話。
成功的產(chǎn)品就那么多,大部分產(chǎn)品沒有多少人聽過,這也意味著多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理在職業(yè)路上很難向上突破。所以,當你要說服別人時,除了講道理之外,還要想一想,怎么拿出成果讓別人信服。不然,哪來的底氣說老板需求不靠譜。論工作安排,老板的一句話,就比你的方法論管用得多了。
產(chǎn)品經(jīng)理大部分時間都花在了具體工作上,關注細節(jié)。長時間埋頭工作,容易進入狀態(tài),關注局部,忘了抬頭看路。說好的,要有抽象思維,跳出細節(jié),全面看待事個產(chǎn)品。一畫原型,早就忘了。
要了解某一領域知識時,總是習慣于自頂而下去做分析和了解。明明知道最好的方式是選取一個小角度來切入,但就是想短時間內(nèi)得到大而全的報告。結(jié)果,逃不了空洞和泛化。
總是說工作上,產(chǎn)品經(jīng)理要使用抽象和具象思維。難的不是掌握和使用,而是意識到什么時候要用。
產(chǎn)品經(jīng)理對我而言,不像是一個崗位名稱,太模糊,更像一個工作標簽。而對這個標簽,我從來沒有意地界定它的范圍。只要是與產(chǎn)品相關的工作,我都會去了解,思考它們對于產(chǎn)品的價值在哪里?不同工作之間的關系又是怎么樣的?
作為產(chǎn)品經(jīng)理,我的核心價值在哪里?我發(fā)揮了什么作用,對產(chǎn)品貢獻在哪里?沒有這個崗位或者沒有了我,會對產(chǎn)品造成影響嗎?5 年后,市場上還有這個崗位嗎,工作內(nèi)容和工作性質(zhì)會有什么樣的變化呢?
只要我能在市場中找到自己的定位,發(fā)揮著不可或缺的作用。不管互聯(lián)網(wǎng)如何發(fā)展,我就會有自己的位置。
春播秋收,稻谷滿倉。愿產(chǎn)品人都能結(jié)出自己的果實,與君共勉。
摘自:人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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