如今的產品經理，為什么這么搶手

在今天談到產品經理，絕大部分人想到的鼻祖會是喬布斯，而馬化騰、雷軍等也成為新一代產品經理型人才無可爭議的偶像，微信的成功更是讓張小龍在產品經理的職階中步入神壇成為神一般的存在。也許你不知道，產品經理門派的祖師爺竟是傳統(tǒng)行業(yè)的“寶潔”。

從上世紀20年代以“一個人負責一個品牌”的理念設置第一個產品經理型崗位以來，寶潔通過自身完善的人才識別和培養(yǎng)體系至少培養(yǎng)并向世界輸出了成千上萬名產品經理。他們一般在寶潔內部負責某一個產品線的運營，又在走出寶潔后在各行各業(yè)發(fā)光發(fā)熱，有的甚至同樣做出了足以改變世界的產品。不夸張地說，相對于海飛絲、沙宣和飄柔，產品經理本身才是寶潔為世界生產出的最重要的產品。

一、產品經理成就了“寶潔”的輝煌

作為大工業(yè)時代的現象級公司，寶潔的產品細分戰(zhàn)略眾所周知。人們耳熟能詳的是它在洗發(fā)水領域用海飛絲拿下了去屑市場，用飄柔主打柔順概念，用沙宣主攻造型市場。在其它品類依然如此，比如在清潔劑領域，“汰漬”主打去污能力，“快樂”強調清潔不褪色，“奧克雪多”的漂白作用顯著，“圭尼”的氣味清新等等。

產品經理在寶潔基于功能細分市場的多品牌戰(zhàn)略中發(fā)揮了核心作用。以品牌或產品線為中心，作為直接經營責任者，品牌經理（產品經理）對該品牌（或產品線）的產品研發(fā)、營銷、銷售以及產品毛利承擔全部責任，并具體協(xié)調市場研究部門、產品開發(fā)部門、生產部門、營銷部門的工作，進行產品生命周期的全過程管理。

產品經理的存在讓寶潔后端平臺化的能力積淀和前端細分化的業(yè)務布局得以融通?；趯︻櫩托枨蟮纳疃妊芯颗c嚴密論證，產品經理能夠有效調動后端資源為己所用，這些后端資源包括寶潔每年數百億美元的基礎研發(fā)投入、寶潔巨大的品牌資產、豐富的全球供應鏈資源以及遍布全球的渠道網絡。

二、油膩的中年“寶潔”

近年來，討論寶潔跌下神壇的聲音不絕于耳，也解讀出了不同的原因。包括大工業(yè)時代的一去不復返、對年輕顧客的忽視、品牌延伸戰(zhàn)略的失誤、決策緩慢的大公司病等等。但筆者認為，自然界中一個物種的滅絕只會有一個原因，那就是它的機體已經不再適應新環(huán)境的生存要求。

產品經理是寶潔機體運行的中樞，而寶潔之所以逐漸步入中年也正是由于傳統(tǒng)產品經理制在新商業(yè)環(huán)境下的失靈。顧客主權、一人細分、快速迭變、多維競爭的市場環(huán)境正在使得寶潔傳統(tǒng)產品經理制產生諸多的不適應癥。

第一，產品經理的角色悖論。這是一個苛求企業(yè)家精神的時代，我們說任何業(yè)務的經營者都需要具備始終幫助顧客解決問題的深刻的使命感。寶潔的產品經理雖然在形式上背負著業(yè)務的全部責任，但職業(yè)經理人的屬性以及現在被廣為詬病的三年輪崗制則決定了他們不會對顧客和事業(yè)投入全部精力。關于這一點，你只要看看那些離開寶潔體系的產品經理們進入互聯(lián)網公司或者自主創(chuàng)業(yè)后有多么成功，就知道他們在寶潔原有運行體系中多大程度上埋沒了自身的才華。

第二，產品經理機制困局。完全業(yè)績導向型的機制迫使產品經理們只會關注自己的一畝三分地，而不會更多地思考寶潔公司層面的業(yè)務和資源布局。所以寶潔當初設立產品經理的初衷是為了避免同品類品牌間的資源爭奪和浪費，但最終卻走向了相反的方向。我們后來看到寶潔眾多品牌在自有的品牌下做了不恰當的產品線延伸（比如大眾品牌做高端產品線），但這只是表象，背后的根源在于品牌經理們對自身利益的追逐。我看到了高端細分市場的機會，但我的權限只局限于我的品牌，不這么做還有更好的方法嗎？

第三，產品經理的能力挑戰(zhàn)。相對工業(yè)時代追求確定性的系統(tǒng)工作方法，數字經濟時代基于不確定的快速試錯變得更加重要。而這對寶潔的產品經理們提出了巨大挑戰(zhàn)，他們過去熟悉的方法在于系統(tǒng)研究和嚴密論證，在產品開發(fā)立項前盡最大可能消滅風險。但顯然如今的市場環(huán)境已經不允許他們用兩年的時間去討論一個新產品是否上線。我們經常會感慨寶潔對數個品類級機遇的錯失，惋惜它被國內日化品牌的各類小眾產品瓜分市場，背后的實質仍然在于寶潔產品經理體制對于風險的規(guī)避和創(chuàng)新的扼殺。

三、升級的產品經理

相對于傳統(tǒng)行業(yè)的產品經理，互聯(lián)網行業(yè)的產品經理更是產品創(chuàng)客。經常會遇到互聯(lián)網大佬招聘產品經理的第一大問題是：“你有理想嗎？”理想與事業(yè)的重合程度基本上代表著你在未來事業(yè)上的激情投入程度，這也是為什么除了機制本身的差異之外，我們會感受到互聯(lián)網產品經理身上的一種極客氣質。他們偏執(zhí)的研究顧客需求、強調顧客體驗，然后用最為苛刻的方式向顧客交付盡可能完美的產品。

與其說他們只是產品的負責人，不如說他們完全把自己帶入了產品的角色，成為了產品創(chuàng)客。這也是為什么，我們感覺上那些偉大的互聯(lián)網產品或多或少都帶有一點產品主創(chuàng)人的氣質，比如馬化騰之于早期騰訊、張小龍之于微信、周鴻祎之于360、王小川之于搜狗等等。某種程度上，產品經理的使命感與格局決定了產品等級是屬于平庸、優(yōu)秀、卓越還是偉大，而這一點在傳統(tǒng)的產品經理制中顯然是被忽視的。

最后我想說

談到產業(yè)升級，企業(yè)轉型。但經常有看到，國內的傳統(tǒng)行業(yè)，還停留在從垂直管控架構轉變?yōu)榫仃囀郊軜嫷膾暝A段，他們大部分將寶潔作為學習對象，亦步亦趨地模仿如何進行無授權的領導、如何進行跨部門的橫向溝通。但時代已經改變，寶潔的困境已經彰顯傳統(tǒng)經理制在新商業(yè)環(huán)境下的脆弱生命力，傳統(tǒng)企業(yè)與其在傳統(tǒng)模式中繼續(xù)糾結和痛苦，不如更加大膽和開放地去思考數字化技術和互聯(lián)網對于企業(yè)組織形態(tài)的改變，去學習谷歌、阿里、騰訊、小米，它們是如何以升級版的產品經理為核心快速成就偉業(yè)！